直播精华|王小毅：专精特新企业战略性市场营销10问

问题一：市场营销到底要做什么？

这里面提到一个非常重要的观点，就是到底要如何看待营销，营销到底要做什么。其实很多人对营销有一个误解，觉得营销就是赚钱，恰恰相反，营销是企业收入的最后一个环节，营销决定了企业为什么而存在。所以从营销的视角来看待企业的运行会看的更加清楚，为谁而服务、怎么去服务、服务什么。有三个关键的内容是我们需要考虑的：

第一，对顾客的价值如何去实现。任何的营销都是为了顾客价值而服务的，中国对营销一直有一个误解，营销的英文是“marketing”，翻译成“市场”可能更合适，一旦变成了“营销”，就有一种蝇营狗苟、挖空了心思买东西的意思了，这就太片面了。如果我们以“企业的经营要用可持续性来获得顾客”来看待的话，视野就完全不同，营销的目的不是把东西卖出去，而是与顾客建立一种长期的关系，关系建立了，顾客找对了，收入自然就提高了。

第二，业务闭环的问题。任何的东西最终要服务于市场，市场产生收入，使企业形成闭环，否则企业做任何事情只有成本，没有收益，所以营销是完成整个企业经营业务的最后一个环节。我们设想一下，在管理一个企业的时候，如果离开了营销，很容易变成“为了做事情而做事情”，不知道存在的目的和意义是什么。这里有一个观点叫做“价值链”，企业的每个环节是为了创造价值的，而价值本身就是企业营销核心追求的目标。

我们不妨换一个思路，我们今天做的任何事情，为营销部门、营销工作能否创造最终的价值，以此来衡量所做的这些事情是否有益，你会突然发现，企业的管理会流畅很多，业务会形成一个闭环。

书本上讲，管理的本质在于做计划、做决策，其实误解了管理的真正意义，管理不是领导力、执行力，而是做闭环的能力，做到事事有落地、有人负责、有过程、有跟踪、有结果、有复盘、有迭代。营销从闭环的逻辑去考虑问题的时候，你会跳出原来的“营销只是做广告、做宣传”的一个非常片面的思路。

第三，营销本身是为了公司的战略而服务的。战略的本质是为了可持续增长，这时要通过营销来找到最适合的市场空间。当考虑选择什么样的业务、客户的时候，其实是在思考营销问题，营销就是帮助专精特新企业获得盈利性增长的一系列流程、制度和行动。

问题二：要建立什么样的营销观？

如果没有建立和理清楚一套自己的营销观，做任何事情会有很多冲突的观点。这里我列出了四种比较典型的营销观，大家可以对号入座一下。

一，产品至上，其实不是这样的，营销的目的不是产品，而是最终的价值。当聊产品的时候在聊自己，这是工程师思维，产品经理思维考虑的是我有什么、怎么把它卖出去。如果从自己出发，是不可能把东西做好的，换一种思路，如果从客户价值出发，眼里就不会只有产品，而是能为客户提供什么样的价值。

产品要不断优化、细化、迭代来创造价值，如果产品不具备在一个领域细化迭代深入的能力，这种产品思维是一种虚无缥缈的理想化的。

二，产品做什么不重要，客户想要什么才重要，牢牢把握住一个客户，和客户一起成长，这叫客户定位的营销观。这种思维对吗？很对，但是刚开始不可能抢到最大的客户，往往会从差异化的客户出发，找一个比较小的、可能其他供应商都看不上的客户切入进去，这种叫做利基定位，和客户更多的是一种情感关系。

所以这个时候既要有一种功能服务，也要有一种情感纽带，共同成长。它的核心是要和客户进行匹配，但是随着客户的成长，你真的能够跟他一直走到底吗？很多客户成长起来之后要做的第一步就是把你踢开，因为他认为你是在他的初期阶段陪伴他成长的，但是随着他的壮大，你的能力已经无法满足他的要求。

三，价值驱动，引领客户、引领市场，给客户创造了别人无法代替的价值。如果做到了这一点，就说明已经处于这个市场的领先低位，能够占领市场，那么尽管这家公司只做上游的一个小环节，但是能够成为价值创造者，这叫做价值驱动的营销观，也就是说要让自己的价值成为市场中独一无二的。

第四个阶段，共创导向，不仅仅在某一个市场上牢牢占据。为什么呢？在这个市场中成为第一，但是这个市场不大，好不容易从水手成为了船长，但是这艘船沉了，那有什么意义呢？很多时候成为冠军不是因为能力很强，而是别人看出再进去已经没有利润可言了。这样的企业真的是成功的吗，我觉得不是，至少从营销的角度不应该是这样。

从营销的角度来看，不是服务于某个客户，也不是纠结于产品，更不是把一个小市场全部吃光让别人都活不下来，而是把自己牢牢地嵌入一条产业链当中，向两端延伸，与两端的客户建立一种稳定的共创关系，一起把这条产业链做大。随着产业链的做大，随着客户的成长而成长，在产业链中的地位也越来越重要，最终考量的是价值链整合的能力。

问题三：企业正处在哪一种增长市场？

在正态分布市场中只能赚取到平均利润，比别人多赚一点或者少赚一点都很困难。这个叫做完全竞争的 ToB 市场，考虑的是市场准入，只要进入到了这个市场就会非常顺利。努力并没有用，因为无法改变客户认知，你只是一个标准的供应链提供商，跟别人是一样的。客户之所以保留你，是因为要保留采购目录的多样性。

在这样的背景下如何扩大自己的业务、提高增长率？这个时候单兵作战就很难，不可能在一个客户上拿到更高额的订单，也不可能靠一个业务员、靠一个区域去做到更高的订单。这个时候唯一的突破办法是让自己的市场的覆盖面变大。单兵作战能力没有改变，利润率没有改变，但是市场的铺设范围变大，整个收益自然就会增加。

当增加自己的市场铺设范围的时候，管理成本会随着区域的增大，影响程度呈指数级上升，变成一个卡脖子的问题。随着网点的增加，管控能力就会变弱，与其去抢单，还不如建立一种更高效的管控模式，靠管理来提高自己的市场覆盖面。靠市场覆盖面的提高来获得更高的收入，但是利润率是不变的。

我想这是很多企业目前存在的非常痛苦的正态分布，因为管理成本有极大的杀伤力。但是如果有能力跳出正态分布，进入幂律分布，情况就完全不一样。幂率分布指的是主要收入来自于少数客户，这些20%的客户可能占据了80%的收益。

在这样的情况下，面临的就不是完全竞争，要选择的是，第一，在某一类的细分市场里面能不能做到数一数二；第二，能不能抢到重要客户的订单，这些重要客户订单利润可能并不高，且要求会很高，但是一旦满足了客户的要求，其他所有的客户都会纷纷开绿灯，利润是通过其他的客户的订单来获得。

这个时候是可以不断提高利润率的，而且因为有了技术的加持，市场的覆盖面也会增大，但是并不需要像正态分布的市场覆盖面如此之大，所以并不需要过多考虑管理成本问题，只需要服务有标志性意义的重点客户。

一旦进入幂律分布市场，一定要抓好头部效应，要懂得市场的规则，我把它叫做平台规则。我们今天面对的整个供应链，本质上是一个平台，我们有大量的客户，有大量的竞争对手，市场就是最大的一个平台。

问题四：怎样才能跳出供应链困局？

在营销当中，供应商和客户都是处在供应链里面的一个链条，最终都是为消费者服务。在这样的一个供应链逻辑里面，每个环节的工作是要前后替代，这叫做武力竞争模型。你和上下游之间什么关系，客户能不能用另外一个竞争对手替换你，上游能不能绕开你提供一个更好的解决方案，在持续保持这样的一种状态思考的时候，你会明白最好的防守就是进攻。

当你服务客户的时候，你能不能把别人也替换掉？有没有可能绕开你的客户，服务于他的终端？有没有可能把你的上游纳入到你的体系当中？一旦明白了这一点，你就知道未来核心布局应该在哪里。

当产品越来越复杂的时候，供应链的上游会更加有讨价还价的能力；当产品变得越来越简单化的时候，供应链的下游就会变得越来越有讨价还价的能力。在很多其他的行业当中，这种逻辑都有出现。

问题五：怎样拥有持续提升的营销能力？

我们今天面临的是三个多元的组合，从多元产品，到多元渠道，到多元市场，任何一种组合都有可能成为未来快速增长的新机会。但是要有最低成本的方法触达到这种组合的机会，如果有些机会上门，一定要牢牢抓住。怎么样才能够拥有持续提升的营销能力？

第一，要掌握市场的规则，不同的市场规则以及跟渠道之间的关系，跟渠道共对。要从市场规则出发，认清这种规则。

第二，拥抱新常态。在新常态里面，新的业态、新的营销方法的出现，以此来确定你在产业链当中的定位。任何人的位置都不是一成不变的，所以要拥抱这些新的东西，不要惧怕。

第三，善于学习，在行动当中去学习。贴近客户，优化节点，这样就不会盲目了。

最后，要有系统化的建设逻辑，要摆脱供销关系，摆脱贸易思想、生意思想，真正建立起一套自己的营销管理系统，一个以市场倒逼生产的营销管理系统，这样的逻辑才能够走得更加的长远。

其实我们今天一直在讲的技术转化，里面很多的是一个市场的问题。让一个技术人员去懂市场是很难的一件事情，但是这里面要形成一个很好的组织，也就是负责市场的人和负责技术的人之间要有一个沟通的通道，这两者不要轻易合并。

技术本质上是为客户服务的，b端的所有的技术一定要落到实际的客户价值上去。客户要的不是最新的技术，客户要的是这个技术帮我解决了什么样的问题。所以技术人员本不需要营销，但当需要营销的时候，其实不是营销出问题，而是可能这个技术根本没有带来真正的客户价值。

需要反思的是，技术研发一开始的时候，方向是不是就错了。酒香不怕巷子深，但是在 ToB 里面不是这样。这个东西如果真的这么好，关键性能、成本比较各个方面如果明显优于竞争对手，客户自然就认可。

最后我的一个建议，要建立一套市场驱动的营销系统。以市场为驱动，所有的其他的部门就要为市场的目标而服务。形成这样的一个逻辑，尤其在重要转型期的时候，可以走得更加的长远。

Q：现在价格竞争激烈，利润微薄，在这样的市场环境中，应该怎样去给产品定价？

这个确实戳到了中国很多制造业的痛处。我前面说到的一个很重要的观点就是专精特新企业不是比市场份额，而是比定价权。如果没有定价权，证明在整个产业链中没有什么地位。很多企业都有一个固定的问题，只要竞争一激烈就降价，觉得价格是最好的竞争手段，其实不完全是。当竞争变激烈的时候，要想清楚有没有可能建立起一个更高的壁垒。

降价是因为有核心竞争力。某一个原料、替代工艺可以做到比别人成本更低，或者某一个管理手段可以做得比别人更好。如果做不到这一点，盲目的降价，降低自己的净利率，是一件很可怕的事情，会进入一个恶性循环。

怎么跳出来？两个思路，第一，进入幂律分布，核心服务重点客户，通过重点客户的服务来提高自己的技术能力。第二，避开大的竞争，找一个竞争更小的新兴领域。

很多企业都进入到这种圈套，大家以为自己真的成为隐形冠军，代价是挤掉所有的同行，以大量的银行贷款、成本转移来让自己持续增长。所以一开始的时候就要明确判断，这样的以降价来增加订单量的客户是不是我们自己真正想要的。

王老师的分享内容好评如潮

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