导读

THECAPITAL

投后管理，是不是VC/PE行业的谎言？一家VC大佬直言，“投后根本没用。”

本文3966字，约5.7分钟

作者 | 阿布编辑 | 吾人

来源 | 融中财经

（ID：thecapital）

“投后都是胡说八道。”一位美元基金大佬告诉融中记者。“我们能比企业家更懂企业？”

“真正好的项目，不需要机构赋能。需要我们赋能的都是项目快不行了，需要退出了。”上述大佬进一步说道。

关于投后管理的话题，一直流传在投资行业——听过，但是见到的少。虽然近几年，不少一线机构开始宣传投后的重要性，但追根溯源，这一风潮的起点，是募资难和投资进展缓慢。

这场关于投后管理的争论，到底是一场善意的谎言，还是项目挽救大会？

“你亲眼见过投后吗？”

退出困难。

“退不掉的项目才需要管理。”周立坦率的说。

募、投、管、退,是行业的四个黄金节点。“管”可能是最让人感觉发虚的环节。在2015年前后，市场上疯狂买入互联网行业，谁还顾得上管理？

到了2020年，关于项目赋能之说逐渐尘嚣尘上。但与投后一起并列讨论的话题，还有“前台都去募资了”“停工躺平不投项目了”“今天只做管理了”。这些讨论的逻辑是：在募资不通畅后，没钱投资的投资人们，只能干干管理的活了。

机构内部鲜少有真正的投后岗位。

大多数都是IR、PR兼职，要不就是投资经理兼任。

投资经理自己负责的项目，在完成投资后，项目定期数据汇报，都得需要投资经理来索要。这似乎与想象中的投后管理相距甚远。

而IR、PR能做的工作，大多数也是帮助项目联系媒体采访。“我们被投项目宣布融资了，能请媒体老师支持报道一下吗？”——这才是常态。

一般而言，一家中型投资机构的人员规模在30人上下。如果以10年为期，投资100家项目，每年10家并不算快，但是这样的团队规模，如何覆盖百个项目的重度赋能和管理？我们假设这一机构有30个项目完成退出。那其余70个项目需要分担到30个人身上，只是季报的提交，就需要耗费不少人力和时间。

投资人不是朝九晚五的打工人，而是24小时待命，白天跑了一天看项目，12点还在开会沟通，这不算新鲜事。哪还有时间全情投入到项目中？

更重要的问题是，项目也并不一定需要赋能。

尤其是较为成熟的头部项目，有产品、有市场、有盈利，这样的情况下，投资人的钱都只是锦上添花的规范化股权操作。这种项目，投资人也无法插手项目的运营管理。

“我们去看了个头部项目，门都没让进，创始人安排了个部门经理在楼道里跟我聊了15分钟，为了投资到这个项目，我们各种走后门插队，投进去后，持股比例不高，没有话语权。”刘强是一家新基金的创始人。

对于持股比例低、没有董事会席位的VC而言，就算是真想要投后赋能，企业也不一定给机会。

而对于头部VC，一个事实是：再一线的机构胳膊，也掰不过头部项目的大腿。

头部项目，真的非常强势！

过去，某个头部医疗项目募资，让投资人排队竞价。某个消费项目，要求投资人写小作文。某个制造项目，禁止投资人尽调……

没拿到投资人的钱已经如此硬气，拿到了，还会照顾投资机构的感情吗？

这样的项目，真的不需要赋能和管理。

“好项目不用投后

要管理的都是C级项目”

头部项目，要钱有钱，深处行业一线，比投资人对于产业了解的更深刻，这类项目对于投后赋能——“微微一笑“。

不少机构乐于宣传赋能，企业也是跟着捧个场。但事实上，所谓赋能，大多都是“打个电话”“拉个群”“介绍认识”而已。对于机构宣扬的战略梳理、锚定方向，有点过了。

当然，必须承认的是，一些处在资源型拓展赛道的企业，确实对“介绍认知”有一定需求。但是，也仅此而已。

“真正干活的还是企业，我们机构能帮他什么？”洪武是一家投资机构创始人，他不客气的说，“如果需要我们干，他干什么？”

洪武看来，投资项目，能对接点资源当然可以，但是归根究底，项目方团队才是驾驶船的舵手，“我们顶多就是打电话给他预报下天气。”

但是，投资机构也确实在加重投后管理，那么他们在管什么？

现实就是，在管理B、C、D级项目。

一般而言，投资机构会将被投企业分级管理，A级别项目只需要定期索要财务报表即可，B级项目即相对关注项目，C级项目基本在及格线上，需要重点关注，而沦落到D级的项目，就要进入提前退出阶段。这时，投后团队的财务、法务进场，与企业商议退出事宜。

尘归尘，土归土，不考虑收益，尽快保住本金方为大计。当然，如果遇到诚信度不高的，一场拍桌子也少不了。在保本金面前，好好说话有点难。

而对于C级项目，一般都是管理最严格的，月度报告、季度报告、半年报、年报之余，负责项目的投资经理，还需要定期问询。投资人的想法比较纠结，他们或许想要再挺一挺，但是机构能否给项目时间？

没有规矩不成方圆，一旦触发机构内部的规则，投资经理很难要力保项目。没有达到预期的一些项目，资本就会提前撤退。

除了对项目进行分级管理，还有一部分机构开展了付费赋能项目，比如，曾经有一度，有机构内部搞出一些类似FA或是HR岗位，专职帮助项目搞融资、招聘。虽然想的挺美，但这一业务想要付费开展下去，难度不小。企业创始人也得琢磨一个问题：拿了你点钱，还得吐出来点？

这一被称为“内部创业”的项目，从2020 年起就在一部分VC或者早期基金中蔓延，但时至今日，似乎没有机构版猎头、FA成功。而机构也因为投入了一大部分人力、物力、财力，却没有相应的结果最终选择放弃。

不过，为了被投项目帮点小忙还是可以的。比如，在项目宣布融资之时，帮助企业做做宣传，机构写宣传稿，把企业动态纳入进来，这对于投资方都是举手之劳。

赋能，VC一厢情愿的爱？

某种意义上，对于头部项目，VC想要做赋能，是单方面的。但近几年，越来越多的机构，开始强调资深投后，一厢情愿做投后，为了什么？依托企业资源，更好的深入产业链，然后在企业产业上下游找项目。这是一个原因。

谈及中国投资人爱做导师，还要追溯到双创时期。

当时，天使投资人们非常乐于扮演创业导师的角色，成为影响创业者的、能够拍板的最高决策人。他们也或多或少直接参与企业治理，如在新业务搭建、收购兼并等大的战略布局，以及期权设置、高管招聘等具体的管理业务，投资人都会介入颇深。

导致这种导师梦的原因，在于当年的创业大潮背景是鼓励大学生参与创业。而现实是，大学生没有任何工作经历，对于企业运营、人才招聘、战略的搭建几乎是一张白纸。可能就连工商注册，也都一知半解。这一背景下，天使投资机构提供这种服务也算是名正言顺。但今年，风刮向了新的方向。

近两三年来，投资行业最火的赛道就是硬科技和医疗。这两个领域都有着类似的特点：产业链长且深——门槛高。

这类项目的创办需要有一定的门槛，从技术角度看，没有十几年技术积累，很难成就一个科技项目的成功；不了解产业格局和供应链，也几乎难以成就一位产业自身大佬的长成。

以集成电路赛道为例，上游包括集成电路设计与制造所需的自动化工具EDA;搭建SoC所需的核心功能模块半导体IP;集成电路制造环节的核心生产设备及材料；中游包括电路设计、仿真、验证、物理实现等步骤生成版图的IC设计厂商;将版图信息用于制造集成电路的制造厂商;为芯片提供与外部器件连接并提供物理机械保护的封装厂商;对芯片进行功能和性能测试的测试厂商。下游应用范围十分广阔，下游应用场景主要包括计算机领域、汽车电子领域、工业、消费电子领域、物联网、数据处理等领域。

赛道产业链长，而且其中的创业者也大多藏在产业中，不像消费赛道那样易于挖掘。随着低垂的果实已经被采摘殆尽，投资人们想要挖掘项目，需要向产业更深度走。

在投资某个项目后，项目拆分出的子公司，亦或者团队出走创办的新项目，再或者被投企业上下游客户，都成为VC们的下一个目标。

如何第一时间了解到上述信息？与创始团队保持紧密的联系就成为了方法论。

简单理解，这就是项目源的战争。

通过建立产业生态图谱，形成投资机构朋友圈，积累项目源，这是VC搞投后的最终的目的地。

想和创业者做朋友？

一个企业最大的价值9成都在团队身上。吴世春曾公开表示，“一流的团队，哪怕是三流的方向，最后也会是二流的结果；一个三流的团队，如果是在一个一流的方向上，最后也是四流的结果。”

企业创始人足够强大，项目的方向基本就定调了。在这种背景下，创始人或许并不需要投资人。

近几年，不少创业项目成功上市后，摇身一变，成了投资人的LP，这样的事已经屡见不鲜。这更让VC们乐于与企业家一同成长，成为朋友。但如何做朋友？

《三体》里面有句话叫做“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”对企业是，对投资机构也同样是。

过去，市场将投资机构包装为一个高大上的精英工作，但走进一看，大多数投资经理过的还不如大厂员工，不仅需要007，薪资待遇也没有想象中高。尤其是，Carry还得等项目退出才分得到。要是半截离职，你猜中国市场上，有几家在离职后还分提成的机构？

从上天揽月，到下田种地。这是投资行业的梦想和现实。